Is er in uw organisatie sprake van een onderstroom? Als dat het geval is, dan wordt u vast en zeker binnenkort een keer uitgenodigd om de onderstroom samen te komen bespreken met uw collega’s. Het is een term die de laatste tijd veel wordt gebezigd in organisaties. Het is fascinerend om te zien hoe nieuwe begrippen hun weg vinden in het vocabulaire van organisaties, managers, consultants, coaches en trainers. Hetzelfde is in de afgelopen twintig jaar gebeurd met verandering en leiderschap, twee begrippen die inmiddels stevig zijn ingeburgerd en verankerd in het denken over organiseren en organisaties.
Wat bedoelen we met de onderstroom? Het zijn de dingen die niet meer gezegd worden of kunnen worden, omdat mensen niet de veiligheid of ruimte ervaren dat te doen. Het zijn ook de patronen en processen die zich afspelen in het onbewuste van groepen en individuen die negatieve effecten hebben op motivatie, samenwerking en resultaten. Ze roepen defensief gedrag bij mensen op als iemand erover begint, zodat gevoelige onderwerpen worden vermeden. Een methode als Deep Democracy maakt de onderstroom bespreekbaar en geeft mensen de gelegenheid om zich over lastige onderwerpen naar elkaar toe uit te spreken.
Onder- en bovenstromen bestaan feitelijk niet, probeer ze maar eens aan te wijzen in je organisatie. We creëren ze zelf, of ze worden gecreëerd door externen, door het er met elkaar over te hebben en op zoek te gaan naar de thema’s en mechanismen die het concept reden van bestaan geven. Daarmee wordt het een instrument om dingen gedaan te krijgen, die voorheen onvoldoende lukten, zoals betere besluitvorming, meer betrokkenheid en inspraak. De vraag die je erbij kunt stellen is of je ze echt nodig hebt en of ze werken op de lange termijn. Er zijn wel wat redenen om daaraan te twijfelen.
Machtsrelaties en politiek zijn inherent aan organiseren. Methoden als Appreciative Inquiry en Deep Democracy willen de voortdurende spanning tussen consensus en conflict reduceren of oplossen door voor één van beide te kiezen. Appreciative Inquiry bijvoorbeeld, is erg op consensus gericht en vermijdt het liefst conflict. Want wat je aandacht geeft groeit. Deep Democracy zoekt de andere kant op en probeert het conflict juist productief te maken. Het nadeel van het maken van een keuze tussen één van beide is dat organisaties niet leren omgaan met dit spanningsveld maar het weg organiseren. Ze reduceren de complexiteit en kiezen voor de (kortdurende) weg van de minste weerstand.
Een onderstroom is in de praktijk vaak veel minder onbewust dan we denken. Ze is simpelweg niet voor iedereen zichtbaar, maar wordt door anderen wel gezien en vaak ook al besproken. Dat gebeurt dan op andere plekken en gelegenheden dan de formele kanalen. Met andere woorden, vanuit het geheel bekeken is het onderscheid tussen een onder- en bovenstroom kunstmatig en denken dat de onderstroom alleen maar een negatieve invloed heeft is naïef en eenzijdig gedacht. Ze heeft waarde en het is maar de vraag of alles via de formele kanalen bespreekbaar moet worden gemaakt.
Als mensen in hun samenwerking met elkaar de condities creëren om ‘spannende’ onderwerpen en machtsrelaties en politiek openlijk te bespreken, dan is het maken van onderscheid tussen een boven- en onderstroom niet langer nodig. Dat vergt van organisaties een leer- en ontwikkelingsproces dat meer is dan het adopteren van een methode die de belofte van een (snelle) oplossing in zich draagt. Het vraagt om bereidheid, doorzettingsvermogen, tijd en reflexiviteit om de spanning tussen consensus en conflict structureel een plek te geven en te integreren in de dagelijkse praktijk van het organiseren.
